第一，要有360度危机意识

企业在面对危机时预案要考虑到所有内外部的利益相关方，员工、客户、供应商、合作伙伴、交易对手，一旦有危机该如何处置？是不是每种角色都有备用方案？还要做演习，这样才能做到心中有数。

第二，看见别人看不见的风险和机会

像阿里巴巴在非典中，抓住了新的亮点和机会。建议创始人要把疫情期间发现的亮点变成增长点和压舱石，抓住别人没有看见的机会。

第三，危机时检验企业文化建设

危机是检验企业文化建设的试金石，也是磨刀石。如果企业没有建设好文化和价值观，光靠说教、喊口号很难传承，而提炼公司真实发生过的故事，则是传承价值观最好的方法。

第四，效率为王

没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。大部分创业公司不是由于缺钱死掉，反而是钱太多，不重视效率死掉的。

第五，四个在线

员工在线，客户在线，产品在线，管理在线。这其中员工在线要排在第一位。这次疫情倒逼所有企业进行在线办公，除了员工在线，企业的客户服务、产品开发、供应链管理、工程师开发能不能实现在线？

第六，学会管理的分类分级

创始人要想学会精细化管理，就要从学会分类、分级开始。老板要搞清楚哪些员工在疫情期间不仅不能减薪，甚至要加薪保留；哪些可以留职停薪，哪些可以减薪，哪些很遗憾不得不裁员。供应商也如此，资金压力测试时，要明白哪些供应商要确保及时支付；哪些要延缓；哪些要打折等

第七，共度时艰

创始人让股、高管减薪、薪酬递延、留职停薪、裁员求生等……多管齐下。在不得不裁员求生时，也可以做得人性化一点，每隔一段时间关心员工是否找到了新工作，等公司情况好转时，再把员工请回来，这才是共度时艰的正确打开方式。

第八，反向计划，留够2倍到4倍的安全系数

公司除了制定未来的增资和目标，还要问自己，手上的现金流还能活多久？通常一个公司的产品从打造到打磨推向市场，再到一定现金流都需要时间。如果没有足够支撑活下来的时间，是不可能找到新的生存点，因此反向计划要给自己2倍到4倍的安全系数。

第九，维持现金流，从运营资本下手

危机中不只要看公司的损益表，也要从运营资本下手，分类分级，比如增加客户预付，加速应收账款，缩减库存，快速回笼资金。这样积少成多，运营资本就能得到很好的释放，维持现金流。

第十，业务上先减法后加法

这次疫情当头，创始人在业务线和区域上要有做减法的决心。青岛君卓咨询转